Илья Коломин

Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных мелочей.
Василий Ключевский

     Данная часть статьи основана на результатах анализа опыта внедрения систем автоматизированного проектирования (САПР) на ряде различных мебельных предприятий - крупных и малых, выпускающих различный ассортимент корпусной мебели, имеющих серийное или единичное производство - причем опыта как положительного, так и отрицательного. Цель статьи - познакомить читателя с рациональными путями достижения поставленной цели и предостеречь от ошибок, сделанных на этом пути предшественниками.

Первый шаг

     Первый реальный шаг на пути автоматизации должен сделать руководитель предприятия: он должен принять волевое решение об автоматизации своего производства. Казалось бы, что это очевидно и по-другому просто не может быть. Увы, может! Как показывает практика, одним из самых распространенных препятствий на пути внедрения САПР является поистине парадоксальная вещь: само руководство предприятия фактически не желает перестройки своего производства. Конечно же, зачастую оно понимает необходимость автоматизации и даже принимает идею на уровне абстрактных пожеланий, но совсем не предпринимает для ее реализации никаких практических действий. Если дело обстоит именно так, то задача внедрения САПР не будет решена в принципе. Принять решение об автоматизации своего производства вовсе не означает просто захотеть этого. Принять решение об автоматизации означает, что эта задача должна быть поставлена в число стратегически приоритетных направлений развития предприятия со всеми вытекающими последствиями.

     В предыдущих статьях отмечалось, что внедрение САПР - процесс серьезный, нередко болезненный, связанный с ломкой устоявшихся стереотипов. Одно можно сказать точно – это процесс никак не однодневный. В связи с этим во избежание его затягивания, есть смысл говорить о нем, как о целевом проекте внедрения. Это означает, что у него, как и любого другого важного проекта, должен быть свой руководитель, персонально ответственный за конечный результат.

     Как правило, руководителем проекта внедрения САПР назначается один из руководителей предприятия, или сам руководитель берет инициативу в свои руки. Это наиболее часто встречаемый вариант, Однако, он  совсем не обязательный. Из практики известны случаи успешного внедрения САПР на предприятиях, когда в роли руководителей проекта выступали руководители среднего звена или ведущие специалисты. Однако в этих случаях для успешного завершения проекта внедрения руководитель предприятия обязан делегировать им повышенные (а порой – и особые) полномочия сверх формальных должностных прав. И уж в любом случае он должен обеспечить возможность руководителю проекта внедрения обращаться к руководству предприятия напрямую. Итак, не столь важно, какую должность будет занимать руководитель проекта, главное в следующем:
     1. Руководитель проекта внедрения САПР должен быть.
     2. Руководитель проекта должен иметь достаточный объем полномочий для решения поставленных задач.
     3. Ответственность руководителя проекта за конечный результат – персональная.

Руководитель проекта

     Фактически, по реальным правам и обязанностям руководитель проекта внедрения САПР, независимо от его формальной должности, является не менее чем заместителем руководителя предприятия по вопросам автоматизации с прямым подчинением руководителю предприятия.

     Первый шаг, который должен сделать руководитель проекта, заключается в составлении план предстоящих мероприятий. Свою будущую работу он должен проанализировать по пяти аспектам:
     1. Планирование структуры предприятия.
     2. Планирование кадровых ресурсов.
     3. Планирование сроков выполнения отдельных этапов и всего проекта в целом.
     4. Планирование материальных затрат.
     5. Планирование экономического эффекта от внедрения.

     На основе проведенного анализа составляется достаточно подробный план действий, который затем обсуждается с руководством предприятия. На этом этапе руководство, ознакомившись с теми проблемами, которые предстоит преодолеть, еще имеет возможность трезво оценить ситуацию и сказать «нет!» автоматизации. Если же будет сказано «да!», то после внесения необходимых корректив рабочий вариант плана утверждается руководством предприятия и имеет силу приказа по предприятию. После этого начинается методичная работа по всем направлениям.

Реорганизация структуры предприятия

     Цель реорганизации структуры предприятия заключается в том, чтобы создать необходимые организационные предпосылки успешного внедрения САПР (всегда помним, что САПР – это организационно-техническая система). Для этого необходимо создать структурную схему предприятия, в которой будет указан перечень структурных подразделений (цехов, отделов, служб) предприятия, их функции, как в штатных, так и нештатных ситуациях, их кадровый состав (список исполнителей с указанием их должностных обязанностей). На эту схему накладывается схема необходимого документооборота как внутри подразделений, так и между подразделениями. Схема организации предприятия, приведенная в одной из предыдущих статей, носит принципиальный характер и не является единственно возможной. Всегда могут быть различные вариации, но при организации конкретного производства ее можно принимать во внимание в качестве базовой.

     Особое внимание следует обратить именно на организацию документооборота. Документ может быть бумажным или электронным, более того, зачастую есть смысл электронные документы дублировать бумажными и наоборот. В любом случае для каждого документа необходимо четко определить четыре момента:
     1. Кто и в каких случаях выпускает данный документ - исполнитель, подразделение.
     2. Куда  поступает данный документ - какому исполнителю, в какое подразделение.
     3. Какую работу обязан проделать исполнитель (подразделение), получив данный документ.
     4. Где (папка, шкаф, компьютер, сервер) и кем (исполнитель, подразделение) этот документ архивируется.

     Порядок в архивах – это основа стабильной работы предприятия. При порядке в архивах любая сложная и запутанная ситуация будет разрешена, ибо всегда можно будет, что называется, «найти концы». Кроме того, отработанная формальная схема документооборота позволяет новому работнику быстрее войти в рабочий ритм, что весьма и весьма немаловажно при реорганизации и расширении производства. Сам по себе переход к электронному документообороту абсолютно не гарантирует автоматического появления порядка, в этом смысле он ничем не отличается от бумажного документооборота.

Кадровый вопрос и пути его решения

     Кадровый вопрос является чрезвычайно важным. Это, пожалуй, самое серьезное препятствие успешному внедрению САПР. Как уже говорилось, успех в деле автоматизации предприятия может принадлежать людям и только людям! А люди в большинстве своем уж так устроены, что всем нововведениям, даже тем, которые в будущем обещают им же ощутимый рост благосостояния, будут противиться. Процесс сопротивления (а то и откровенного саботажа) новому объективен и абсолютно закономерен, причина его сокрыта в глубинах человеческой психики. Отсюда следует вывод, исключительно важный для любого руководителя: Молчаливое сопротивление единого фронта сотрудников («итальянская забастовка») не пробивается никакими административными мерами! Увы, в одиночку руководство бессильно. Однако на основании этого вывода можно определить реальные пути конструктивных действий, направленных на фактическое внесение раскола в монолитные ряды противников нововведений.

Формирование команды активистов

     Под активистами понимаются те сотрудники предприятия, которых не устраивает сложившееся положение вещей, и которые принципиально готовы тратить свое время и силы, чтобы ситуацию на предприятии изменить к лучшему путем внедрения САПР. Эти люди могут иметь самые различные должности – от рабочих до руководителей подразделений, но количество их, как правило, невелико – 5…20% от числа всех сотрудников предприятия. Тем не менее, именно они чаще всего являются наиболее квалифицированными и компетентными работниками, поэтому весьма и весьма желательно иметь хотя бы по одному активисту в каждом реформируемом подразделении.

     Несмотря на свою активную позицию, эти люди неорганизованны, следовательно, необходимо организовать их в единую команду, которую необходимо формировать заранее. Уже на этапе создания и обсуждения проекта внедрения таких людей следует найти и с каждым их них провести переговоры на тему будущей реорганизации предприятия, заручившись их согласием работать на будущее предприятия.
    
     Сформированная таким образом команда станет, образно говоря, личной гвардией руководителя проекта внедрения. Впоследствии чаще всего именно с ними будет подводить промежуточные итоги, устраивать совместные «мозговые штурмы», рассматривать все предложения по методике и оптимизации процесса внедрения. Вопрос создания команды активистов формулируется жестко и предельно категорично: если такой команды нет, проект внедрения обречен!

     Итак, сделан важный шаг - команда активистов создана и готова работать. Как использовать потенциал этих людей? Прежде всего, им следует поручить наиболее важные и узловые участки работы:
     1. Администрирование вычислительной техники и программного обеспечения.
     2. Создание и администрирование всевозможных баз данных (материалов, операций, библиотек, стандартных изделий, архивов и прочее).
     3. Разработка образцов новых документов и правил их оформления и оборота.

     Фактически работа команды внедрения направлена на зарождение в недрах старого, неавтоматизированного производства новой, гораздо более эффективной структуры. Кроме создания новой структуры, ее необходимо  отлаживать. Для этого надо провести через нее несколько пробных, пилотных изделий (заказов), на которых будет апробирован весь будущий документооборот и отработаны будущие связи между исполнителями и подразделениями.

     Кроме технических задач, активисты должны решать и задачи идеологического плана - объяснять остальным сотрудникам стратегические цели и задачи предприятия, перспективы конкретных исполнителей в новых условиях.

     Руководству предприятия не следует забывать одну важную вещь:  активисты, выполняя огромный объем работы по внедрению САПР, тем не менее, не являются освобожденными работниками, с них не снимаются обязанности по выполнению своей основной работы. Другими словами, на этих людей ложится заведомо повышенная (по сравнении с другими работниками) нагрузка: их труд становится как более интенсивным, так и более продолжительным. В таких условиях человек может очень быстро потерять мотивацию к выполняемой работе. Задача руководителя проекта внедрения в том, чтобы не допустить этого ни в коем случае. Материальное и моральное  стимулирование активистов должно быть однозначно повышенным, даже если их труд некоторое время (согласно утвержденному плану) и не приносит прямой прибыли. Помимо всего прочего, это позволит еще и усилить команду активистов, как количественно, так и качественно, за счет того, что к ней постепенно начнут примыкать те специалисты, которые ранее были равнодушны или даже противились внедрению САПР.

Главная цель на этом этапе - это совершить революцию в умах людей.

Специалисты

     Итак, первый этап успешно пройден: команда внедрения создала на предприятии костяк новой структуры и отладила связи между исполнителями и подразделениями. Однако, группа активистов, несмотря на свою компетентность и работоспособность, является обычно весьма малочисленной, поэтому она физически не в состоянии в течение долгого времени решать весь объем текущих задач, стоящих перед подразделениями. На втором этапе первоочередной задачей становится насыщение рабочих мест такими работниками, чей уровень профессионализма отвечал бы новым требованиям. Заметим, что хороший специалист далеко не всегда является активистом. Впрочем, от него этого и не требуется: при должной организации работ труд исполнительного и компетентного работника в состоянии принести требуемый от него экономический эффект.

     Очень мало в нашей стране таких предприятий, руководители которых могли бы с чистой совестью констатировать, что у них достаточно квалифицированных специалистов. Увы, практически везде грамотных специалистов не хватает. Хороший специалист сегодня - это дефицит, а решение проблемы любого дефицита возможно тремя законными способами. Какими? Об этом в следующей статье.