Личный кабинет
"Фабрика мебели" (№3/2006)
Кадры и затраты САПР
Илья Коломин
Итак, проблему дефицита хороших специалистов, как и проблему любого дефицита, можно решить тремя законными способами.
Первый - купить дефицит по повышенной цене. Законы экономики объективны и справедливы для любого товара, в том числе и такого специфичного товара, как труд. Переход специалиста с одного предприятия на другое, предлагающее более выгодные условия (материальные, социальные, трудовые и другие) – явление абсолютно нормальное. В любом случае, действительно хороший специалист имеет полное право требовать адекватной оценки своего труда, которую рано или поздно обязательно получит. Таким образом, предприятие имеет возможность приобрести квалифицированных работников, время адаптации которых на новом месте будет очень незначительным. Однако данный способ решения кадровой проблемы довольно затратен, и рекомендуется в основном для обеспечения производства высокооплачиваемыми (и, разумеется, высокоприбыльными) ведущими специалистами.
Второй - самому изготовить дефицитный товар. Другими словами, выучить уже имеющегося специалиста работать в условиях автоматизированного проектирования. Путь весьма перспективный - работнику не нужно изучать новое производство и привыкать к новому коллективу, хотя имеет и свой минус: нет никакой гарантии, что данный работник окажется в состоянии приобрести, по сути дела, новую специальность. Анализ практического опыта обучения конструкторов и технологов работе с автоматизированными системами проектирования показал, что для получения эффекта от этого специалист должен соответствовать трем критериям:
- иметь опыт выпуска конструкторско-технологической документации в любой форме;
знать особенности своего производства;
- владеть основами работы в Windows.
Несоответствие кандидата на должность хотя бы одному критерию резко снижает экономический эффект от его обучения. Если же все требования выполнены, после обучения производительность труда специалиста возрастает в несколько раз.
Третий - встать в очередь за дефицитом, т.е. методично и планомерно работать с высшими учебными заведениями, выходить на преподавательский состав и ректорат Вузов своего региона с целью получить информацию о наиболее перспективных старшекурсниках. После этого выходить на самих студентов, заинтересовывать их, предлагать вначале пройти практику на предприятии, а в дальнейшем попробовать свои силы в реальной работе. Далеко не обязательно ждать, когда они закончат учебу – нередки случаи, когда студенты, еще не имея диплома, уже занимали на реальном производстве должности ведущих специалистов. Данный метод решения кадровой проблемы при должной организации дает великолепный по своей стабильности результат и позволяет планировать насыщение производства кадрами на годы вперед. К недостаткам данного метода можно отнести достаточно длительные сроки возврата вложений в молодых специалистов, что, впрочем, всегда можно компенсировать массовостью их поступления на предприятие.
Таким образом, кадровая проблема отнюдь не фатальна, она нормально решается, особенно если применять все три способа.
Следует отметить, что даже в том случае, когда набраны специалисты на все рабочие места, нельзя сказать, что кадровый вопрос решен. Кадровым вопросом нужно заниматься так же, как и вопросами о поставке на предприятие заказов, материалов и энергоносителей, т.е. непрерывно. Даже кратковременный перенос этого вопроса в разряд второстепенных, может в любой момент обернуться серьезными проблемами, решение которых будет стоить больших трудов и средств. Надо всегда помнить, что предприятие со всех сторон окружено конкурентами, которые никогда не откажутся от грамотных и обученных специалистов. Таким образом, мало набрать специалистов нужно еще их удержать.
Общеизвестно, что рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. Понятно, что туда, где лучше, рано или поздно стечется большинство квалифицированных работников. А где лучше? Самый первый ответ – там, где больше платят. Это справедливо, но лишь отчасти. Любой продавец своей рабочей силы, вольно или невольно всегда производит сравнение тех требований, которые к нему будут предъявляться, с размером вознаграждения, которое ему будет выплачиваться за выполнение этих требований. Иными словами, он рассуждает приблизительно так: «Деньги-то большие, но что я должен за эти деньги делать. И, после некоторого размышления, запросто может и отказаться от, казалось бы, высокооплачиваемой работы.
На решение работника работать на данном предприятии могут серьезно повлиять условия работы, куда и бытовые условия, и социальные, и санитарные и атмосфера в коллективе. Замечено, что зачастую более комфортные условия труда на одном предприятии оказываются для работника важнее, чем более высокая зарплата – на другом.
Решающим в выборе места работы часто оказывается не столько размер оплаты труда, сколько система ее начисления. В частности, высококвалифицированные специалисты нередко чаще выбирают предприятия, на которых реализована сдельная оплата труда, ибо там им легче реализовать свой потенциал, тогда как окладная уравниловка устраивает их значительно реже: психологически тяжелее получать такую же зарплату, какую получает и специалист заведомо более низкого уровня. В любом случае, размер оплаты труда всегда должен соответствовать тому уровню производства, на который претендует данное предприятие.
Помимо материальных стимулов очень хороший эффект дают и совершенно незаслуженно забытые моральные стимулы – Доски почета, грамоты, благодарности от руководства и т.п. Людям всегда было свойственно соревноваться друг с другом ради самого факта оказаться лучшим.
Особое внимание следует обратить на формирование корпоративной культуры предприятия. Если руководство предприятия уделяет этому аспекту должное внимание, это сразу бросается в глаза: коллектив сплочен в единую команду, сотрудники (включая руководителей!) регулярно общаются друг с другом и вне работы, в коллективе принято совместно отмечать праздники, особенно корпоративные, например, День рождения Компании. Есть еще один признак, который отличает предприятия с высокой корпоративной культурой: работники там гордятся тем, что работают именно в этой компании. Если руководству удалось добиться этого никакие кадровые проблемы предприятию не страшны. Более того, эта ситуация не останется незамеченной и за воротами компании, а это значит, что всегда будет приток новой рабочей силы, а, следовательно, возможность выбора достойных работников.
Иными словами, для достижения кадровой стабильности руководство предприятия обязано сделать так, чтобы каждый работник дорожил свои местом, используя для этого материальные, моральные и социальные рычаги. Равнодушное отношение большинства работников к судьбе предприятия это сигнал о серьезных просчетах, которые допустило руководство при решении кадрового вопроса.
Первый - купить дефицит по повышенной цене. Законы экономики объективны и справедливы для любого товара, в том числе и такого специфичного товара, как труд. Переход специалиста с одного предприятия на другое, предлагающее более выгодные условия (материальные, социальные, трудовые и другие) – явление абсолютно нормальное. В любом случае, действительно хороший специалист имеет полное право требовать адекватной оценки своего труда, которую рано или поздно обязательно получит. Таким образом, предприятие имеет возможность приобрести квалифицированных работников, время адаптации которых на новом месте будет очень незначительным. Однако данный способ решения кадровой проблемы довольно затратен, и рекомендуется в основном для обеспечения производства высокооплачиваемыми (и, разумеется, высокоприбыльными) ведущими специалистами.
Второй - самому изготовить дефицитный товар. Другими словами, выучить уже имеющегося специалиста работать в условиях автоматизированного проектирования. Путь весьма перспективный - работнику не нужно изучать новое производство и привыкать к новому коллективу, хотя имеет и свой минус: нет никакой гарантии, что данный работник окажется в состоянии приобрести, по сути дела, новую специальность. Анализ практического опыта обучения конструкторов и технологов работе с автоматизированными системами проектирования показал, что для получения эффекта от этого специалист должен соответствовать трем критериям:
- иметь опыт выпуска конструкторско-технологической документации в любой форме;
знать особенности своего производства;
- владеть основами работы в Windows.
Несоответствие кандидата на должность хотя бы одному критерию резко снижает экономический эффект от его обучения. Если же все требования выполнены, после обучения производительность труда специалиста возрастает в несколько раз.
Третий - встать в очередь за дефицитом, т.е. методично и планомерно работать с высшими учебными заведениями, выходить на преподавательский состав и ректорат Вузов своего региона с целью получить информацию о наиболее перспективных старшекурсниках. После этого выходить на самих студентов, заинтересовывать их, предлагать вначале пройти практику на предприятии, а в дальнейшем попробовать свои силы в реальной работе. Далеко не обязательно ждать, когда они закончат учебу – нередки случаи, когда студенты, еще не имея диплома, уже занимали на реальном производстве должности ведущих специалистов. Данный метод решения кадровой проблемы при должной организации дает великолепный по своей стабильности результат и позволяет планировать насыщение производства кадрами на годы вперед. К недостаткам данного метода можно отнести достаточно длительные сроки возврата вложений в молодых специалистов, что, впрочем, всегда можно компенсировать массовостью их поступления на предприятие.
Таким образом, кадровая проблема отнюдь не фатальна, она нормально решается, особенно если применять все три способа.
Следует отметить, что даже в том случае, когда набраны специалисты на все рабочие места, нельзя сказать, что кадровый вопрос решен. Кадровым вопросом нужно заниматься так же, как и вопросами о поставке на предприятие заказов, материалов и энергоносителей, т.е. непрерывно. Даже кратковременный перенос этого вопроса в разряд второстепенных, может в любой момент обернуться серьезными проблемами, решение которых будет стоить больших трудов и средств. Надо всегда помнить, что предприятие со всех сторон окружено конкурентами, которые никогда не откажутся от грамотных и обученных специалистов. Таким образом, мало набрать специалистов нужно еще их удержать.
Общеизвестно, что рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. Понятно, что туда, где лучше, рано или поздно стечется большинство квалифицированных работников. А где лучше? Самый первый ответ – там, где больше платят. Это справедливо, но лишь отчасти. Любой продавец своей рабочей силы, вольно или невольно всегда производит сравнение тех требований, которые к нему будут предъявляться, с размером вознаграждения, которое ему будет выплачиваться за выполнение этих требований. Иными словами, он рассуждает приблизительно так: «Деньги-то большие, но что я должен за эти деньги делать. И, после некоторого размышления, запросто может и отказаться от, казалось бы, высокооплачиваемой работы.
На решение работника работать на данном предприятии могут серьезно повлиять условия работы, куда и бытовые условия, и социальные, и санитарные и атмосфера в коллективе. Замечено, что зачастую более комфортные условия труда на одном предприятии оказываются для работника важнее, чем более высокая зарплата – на другом.
Решающим в выборе места работы часто оказывается не столько размер оплаты труда, сколько система ее начисления. В частности, высококвалифицированные специалисты нередко чаще выбирают предприятия, на которых реализована сдельная оплата труда, ибо там им легче реализовать свой потенциал, тогда как окладная уравниловка устраивает их значительно реже: психологически тяжелее получать такую же зарплату, какую получает и специалист заведомо более низкого уровня. В любом случае, размер оплаты труда всегда должен соответствовать тому уровню производства, на который претендует данное предприятие.
Помимо материальных стимулов очень хороший эффект дают и совершенно незаслуженно забытые моральные стимулы – Доски почета, грамоты, благодарности от руководства и т.п. Людям всегда было свойственно соревноваться друг с другом ради самого факта оказаться лучшим.
Особое внимание следует обратить на формирование корпоративной культуры предприятия. Если руководство предприятия уделяет этому аспекту должное внимание, это сразу бросается в глаза: коллектив сплочен в единую команду, сотрудники (включая руководителей!) регулярно общаются друг с другом и вне работы, в коллективе принято совместно отмечать праздники, особенно корпоративные, например, День рождения Компании. Есть еще один признак, который отличает предприятия с высокой корпоративной культурой: работники там гордятся тем, что работают именно в этой компании. Если руководству удалось добиться этого никакие кадровые проблемы предприятию не страшны. Более того, эта ситуация не останется незамеченной и за воротами компании, а это значит, что всегда будет приток новой рабочей силы, а, следовательно, возможность выбора достойных работников.
Иными словами, для достижения кадровой стабильности руководство предприятия обязано сделать так, чтобы каждый работник дорожил свои местом, используя для этого материальные, моральные и социальные рычаги. Равнодушное отношение большинства работников к судьбе предприятия это сигнал о серьезных просчетах, которые допустило руководство при решении кадрового вопроса.
